MEGAMARK SRL: UN UNICUM NEL MERIDIONE

Abbiamo intervistato il Dott. Fabio Storelli, consulente CRM, esperto in Marketing e Data-Analysis, attualmente Referente Customer Relationship Management de “MEGAMARK SRL” (http://www.megamark.it/). La Megamark srl è una delle rarissime aziende del sud che sta attuando politiche e progetti di CRM.

1) Dott. Storelli, quali sono i fattori primari che contraddistinguono le differenze tra CRM aziendale e CRM della grande distribuzione?

Più che di CRM aziendale e CRM della grande distribuzione, parlerei di CRM applicato dall’industria (per intenderci, chi di fatto produce prodotti/servizi) e CRM applicato da chi commercia (come nel nostro caso: di fatto commerciamo beni fabbricati da industrie). All’interno poi di queste due “macro entità” un primo fattore di distinzione può essere la tipologia di “cliente”. Prima di rispondere pienamente alla sua domanda, è bene precisare quanto segue: in genere si parla di “cliente” (in riferimento a chi compra un prodotto/servizio), che non sempre coincide con il consumatore (che in effetti utilizza il prodotto/servizio). Nel caso del CRM all’interno del settore alimentare, l’industria effettua CRM in due direzioni: quella del cliente del retailer (o consumatore ove questi coincidono) che acquista il prodotto presso i punti vendita, e quella del cliente per così dire “business”, ossia noi della d.o. (distribuzione organizzata). Noi, a nostra volta potremmo effettuare ugualmente CRM in due direzioni: verso i supermercati nostri affiliati (che di fatto sono clienti in quanto acquistano merce dal nostro centro distribuzione) e verso i clienti finali dei nostri supermercati. Un altro importante elemento che contraddistingue il CRM industriale e CRM della d.o. è il dato. E a questo punto entriamo in un mondo assolutamente ampio. Quindi: dati e tipologia di clienti. Quanto ai dati, un fattore importante (tra gli altri) che distingue il CRM condotto da noi e quello condotto dall’industria è la disponibilità del dato, per altro elemento che rappresenta a volte, per noi, e molto spesso, per l’industria una risorsa scarsa. Dico “molto spesso per l’industria” in quanto essa non ha l’immediatezza dell’informazione né la certezza di averla. Più semplicemente, noi della d.o. abbiamo gli occhi puntati sugli scanner delle casse e siamo il primissimo filtro tra il prodotto dell’industria e ciò che effettivamente il cliente del supermercato acquista. Per cui fare CRM per noi è molto più semplice in quanto rispetto all’industria il dato l’abbiamo immediatamente disponibile (anche se a volte diventa difficile accedervi). La questione è che rispetto all’industria il nostro CRM è volto alla ricerca dei comportamenti d’acquisto dei clienti ad un livello “superiore”. In particolare, mentre l’industria sarebbe interessata a capire perché un determinato cluster di clienti non acquista quel particolare prodotto, noi ci fermiamo ad un “livello di dettaglio” superiore, che è la famiglia merceologica, reparto o categoria. Perché questo? Perché il nostro “prodotto” è il supermercato in sé per se: per cui dato un assortimento di prodotti assolutamente vasto, cerchiamo di capire che comportamenti assume il cliente all’interno del punto vendita; compra/non compra nel reparto ortofrutta? Compra/non compra nel reparto macelleria? Se è un cliente fedele al supermercato, perché non compra nel reparto gastronomia, piuttosto che casalinghi etc? Da queste domande capisce bene che difficilmente scendiamo a livello di dettaglio prodotto/articolo, mentre all’industria interessa proprio questa profondità d’informazione, che molto faticosamente riesce ad ottenere.

2) Le fidelity cards e i loyalty programs, hanno contribuito al raggiungimento di un buon livello di Customer Loyalty?

Solo per correttezza professionale e visto che finalmente qualcuno (come lei) vuole diffondere la cultura di CRM, vorrei precisare una cosa: il termine “fidelity card” (che non è improprio) lo usiamo in Italia nel comune gergo di marketing o CRM. Tecnicamente, il termine corretto, e che si trova anche sui testi accademici anglosassoni, è “loyalty card” (tanto è vero che si parla di “loyalty program” e non di “fidelity program”). Chiarito ciò, negli anni l’obiettivo delle carte fedeltà non è stato tanto quello di “fidelizzare” il cliente, bensì di rendere elettronici due processi: la raccolta di punti per i vari cataloghi e soprattutto l’acquisizione del dato/informazione di che cosa il cliente fa/non fa nei punti vendita. Il processo di fidelizzazione vero e proprio ritengo sia iniziato leggermente dopo l’introduzione delle card, in quanto il collezionamento nel ns settore si faceva anche prima (con i famosi bollini). Solo dopo si è iniziato a parlare di “offerte mirate”, “sconti riservati ai possessori di carta fedeltà”, etc. Successivamente a questo “processo di fidelizzazione” si è giunti ad un “caos” nel mondo “fedeltà”. Perchè: le carte fedeltà sono gratuite e quindi sembra quasi un “must” il fatto che il possessore di card deve (quasi come obbligo) ricevere dal supermercato uno sconto riservato e altri trattamenti; sembra che gli sia dovuto ricevere un regalo del collezionamento per una “fedeltà” che di fatto non ha: le statistiche ci dicono che un italiano ha in media circa 3 carte fedeltà nel portafoglio….che andrebbero definite quasi carte “infedeltà”. Pertanto ci scontriamo attualmente con un cliente finale, per così dire, “drogato di fedeltà”. Quindi, se in un primo momento i loyalty program insieme alle carte fedeltà hanno creato una sorta di “corsa alla sottoscrizione della card”, ad oggi sembra tutto un atto dovuto da parte nostra. Certo, la penetrazione delle carte fedeltà è alta: in media l’85% della spesa è effettuata con carta fedeltà, almeno nel nostro caso.

3) L’azienda della quale è referente CRM, la Megamark, è una delle poche aziende del sud che sta attivando progetti di CRM. Con quali risultati finora? C’è una cultura aziendale orientata all’attuazione della strategia?

I risultati sono fortemente interessanti. L’azienda guarda abbastanza attentamente al settore da me seguito. Consideri che siamo una delle pochissime aziende nel sud (o forse l’unica, almeno in Puglia) ad avere installato presso le casse il circuito “Catalina Marketing”. In breve, si tratta di un network di stampatine installate affianco ai registratori di cassa che erogano buoni sconto/messaggi per la clientela. Ci serviamo a pieno regime di tale strumento per implementare la maggior parte delle nostre iniziative di CRM. A parte i coupon di “messaggistica” attraverso i quali ci limitiamo a dare informazioni utili alla clientela, eroghiamo buoni sconto/spesa ai nostri clienti con tassi di redemption spesso abbastanza alti (percentuale di partecipazione della clientela pari a circa 40-50%). Certo, ci sono casi in cui l’adesione alle operazioni di CRM è bassa, ma per noi rappresentano comunque dei test. Essendo un mondo ancora poco esplorato, e quindi privo di storia, per le operazioni di CRM innovative non riusciamo a stimare con elevata precisione quale possa essere il successo delle stesse. Ecco perché, culturalmente parlando, l’azienda investe e crede in queste attività. E’ tutta esperienza e scoperta di nuovi modi e sistemi per approcciare la clientela ed intervenire sul comportamento d’acquisto. Non siamo ancora pronti per pianificare operazioni a lunga durata in quanto, come accennato, siamo in una fase embrionale dello sviluppo del CRM e ci stiamo ancora costruendo la storia. Ci “accontentiamo” di attuare e pianificare tatticismi della durata di qualche settimana, o pochi mesi (2 o 3 massimo).